КАДРОВИЙ РЕЗЕРВ ДЛЯ СЕО

Давайте поговоримо про таку важливу частину збереження стратегічного вектора руху компанії, як планування спадкоємності СЕО.

Якщо раніше цим завданням структурно займалися менше 10%, то зараз процес став регулярним майже для 95% компаній. У звичайний час така практика дає радам директорів впевненість у збереженні курсу, а під час кризи — готовність наступників взагалі цінується на вагу золота.

Досвід показує, що ради директорів, які починають думати про наступників, в більшості випадків наштовхуються на чотири проблемні області.

Проблема «початку». 

Якщо компанію очолює сильний і ефективний генеральний директор, поради директорів або пасують і не піднімають питання про наступника, або надмірно фокусуються на окремих і незначних аспектах процесу.

«Синхронізація зі стратегією». 

Планування наступності СЕО передбачає повне розуміння профілю майбутнього СЕО, а цей профіль будується на чіткості стратегії компанії. І тут поради директорів, особливо нові, стикаються з сюрпризом — у компанії відсутня ясна стратегія.

Труднощі з оцінкою потенційних наступників. 

Члени ради часто говорять, що оцінювати внутрішніх наступників складно, так як у них немає повного розуміння про ситуацію в компанії. А ширше, мова йде про довіру до методик оцінки кандидатів, адже оцінювати потрібно не минулі досягнення, а потенціал, наскільки претендент буде результативним в майбутньому.

Відсутність чіткої відповідальності за планування наступності та ефективність цього процесу. 

Сьогодні у більшості поточних СЕО і CHRO немає розуміння, що наявність кандидатів на роль СЕО та розвиток наступників — це їхня персональна відповідальність. І поки загальний рівень стратегічного мислення невисокий, поки компанії ставлять в основу короткострокові результати, а не цілі сталого розвитку, складно очікувати зміни цієї позиції.

Однак ради директорів здатні ефективно підійти до планування наступності і можуть успішно вирішити вищезгадані проблеми.

Для цього потрібно виконати кілька умов:

1. Налагодити регулярний процес планування спадкоємності. Відмінний спосіб вирішити проблему — змістити акцент зі зміни CEO на планування, зробити процес звичним, що не несе загрози нинішньому керівникові. Це можливо при своєчасності та регулярності процесу, а також залучення CEO — тоді вийде не «особиста історія», а частина успішної практики ради директорів компанії.

2. Побудувати ефективний процес планування спадкоємності СЕО. Він складається з таких важливих кроків, як: 1) промальовування і постійна актуалізація профілю майбутнього СЕО, 2) визначення «часу до потенційної зміни СЕО», 3) оцінка та розвиток внутрішніх наступників, 4) визначення зовнішніх потенційних наступників, 5) підготовка процесу адаптації.

3. Подбати про чіткої відповідальності, супутніх KPI і мотивації залучених осіб. Оскільки процес досить трудомісткий, що вимагає значної роботи в проміжках між засіданнями ради директорів, багато компаній створюють робочі комітети, що включають трьох-чотирьох чоловік, найбільш кваліфікованих і мають часом. Чинний СЕО і CHRO повинні регулярно відповідати перед радою директорів за узгодженими KPI, їх потрібно заохочувати за результати.

За матеріалами: https://bit.ly/3hfhgyw

Ви завжди можете звернутись до експертів та команди HR2B за допомогою у формуванні програм кадрового резерву як керівників середньої ланки, так і топ-менеджерів компанії:

+38 067 1350922
+38 066 7099258
info@hr2b.pro

Оставьте комментарий