Задача управления эффективностью персонала держится в топе важнейших HR-приоритетов. Однако среди многих руководителей распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника.
Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность демонстрируют те компании, в которых во время оценочного интервью руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе).
Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и строится, при этом по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов. Сокращение оценочного цикла с года до квартала, или с квартала до месяца многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия — на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении.
При автоматизации рутинных процессов целевого управления у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.
Все больше руководителей приходят к пониманию, что эффективность компании определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. И поэтому всё большую популярность приобретает оценка эффективности команды. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата.
Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в управлении эффективностью персонала. Раньше учет исполнения KPI и расчет вознаграждения чаще всего носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их премия. Сейчас приходит понимание того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник на основании объективных данных и субъективных оценок, сама по себе является ценностью и непосредственно влияет на мотивацию.
Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью компании охватывает гораздо больший круг задач, и оценка эффективности персонала – это один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной структуре, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Все больше руководителей понимают, что управление эффективностью персонала позволяет компании получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.
Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB по итогам 2016 года, только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.