Сокращение времени на оперативную работу с персоналом и повышение фокуса на стратегический HR-менеджмент – актуальная тема для повышения ценности управления персоналом.
Дана – высококвалифицированный HR-директор в успешной компании. Заглядывая в будущее, она осознает, что её компанию ожидают вызовы высокой конкуренции в бизнес-среде, которые потребуют фокуса на стратегическом управлении персоналом. Да и по общению с коллегами она понимает, что ожидания менеджмента по повышению ценности HR-процессов для бизнеса будут только расти.
Уже сейчас Дана работает по 12-13 часов в день, по шесть (а иногда и семь) дней в неделю. В таком же напряженном графике работают другие сотрудники HR-департамента. Дана любит свою работу, но не знает, как справиться с растущим уровнем нагрузки на подчинённый ей HR-департамент. Она отдаёт себе отчёт в том, что отдельные решения, создаваемые HR-командой, создают более высокую ценность, чем другие. Однако всегда есть «текучка», которую также необходимо выполнять, хотя результаты такой «малоценной» работы не так заметны окружающим. Что же делать Дане?
Как HR-лидерам создать максимальную ценность с разумными затратами ресурсов?
Исследования Мичиганского университета и RBL Group дают четкие рекомендации, как помочь Дане в её ситуации. Начиная с 1987 года это исследование отвечает на вопрос: «Какие компетенции специалистов по персоналу и какие практики отдела кадров оказывают наибольшее влияние на эффективность бизнеса?».
Кроме того, исследование изучает взаимосвязь между стратегическим и оперативным HR-менеджментом, а также влияние процессов управления персоналом на финансовые показатели компаний.
В прежние годы исследованием было установлено, что поддержание равновесия между стратегическим и оперативным управлением персоналом создаёт наибольшую ценность HR-практик для достижения целей компании. Но в последнее время бизнес-среда становится всё более глобальной, нестабильной, неопределенной и конкурентной. И многие HR-лидеры стали ощущать, что они просто не в состоянии охватить весь спектр задач и справиться с огромным объемом работы. Как результат, большинство HR-команд были вынуждены сократить время на развитие стратегии и переключиться на выполнение базовых задач оперативного управления персоналом.
И всё же, наиболее успешные компании нашли способы, как сократить время и силы на оперативную работу и сосредоточить внимание на стратегическом HR-менеджменте.
Опыт успешных HR-команд – оптимизация операционных процессов и задач
Наиболее эффективные HR-команды сосредоточили свое внимание на стратегических целях, включая развитие потенциала организации (особенно в части корпоративной культуры), усиление кадрового резерва и развитие настоящих и будущих лидеров. Сфокусировавшись на стратегических приоритетах, такие команды сократили затраты времени и сил на рутинную и менее ценную работу.
- Первым шагом стало полное прекращение малоценных программ и практик в HR-менеджменте. И хотя некоторые из могут быть популярными среди сотрудников и руководителей, низкая ценность таких задач для бизнеса отвлекает ресурсы от более важных задач.
- Еще часть HR-процессов была передана на аутсорсинг с тщательным контролем за результатами.
- Некоторые задачи работы с персоналом были переданы в общие службы (Shared Services) – посредством отделения от функций HR и объединения с другими стандартизированными операциями, такими как бухгалтерский учет и IT-сопровождение.
- Довольно большая часть операционных задач по работе с персоналом была автоматизирована с различной степенью успешности.
- Некоторые HR-департаменты постарались передать часть оперативной работы с персоналом линейным менеджерам.
- Отдельные HR-процессы были перестроены (посредством реинжиниринга) с целью исключения потерь и сокращения времени и трудозатрат.
Все эти действия были выполнены в соответствии с правилом Парето (80-20) и принципом разумной достаточности по количеству и качеству операционных задач.
Как Дане найти баланс?
Чтобы повысить ценность HR-практик без дополнительных перегрузок, необходимо сосредоточиться на решении стратегических HR-задач, одновременно сокращая время и силы на оперативную работу с персоналом. Логика понятна, и теперь Дана должна преобразовать работу HR-департамента так, чтобы сфокусироваться на стратегическом HR-менеджменте с высокой добавленной стоимостью.
Пять шагов для HR: переход от оперативного к стратегическому менеджменту
- Определите, на сколько процентов вы хотите сократить оперативную загрузку HR-команды.
- Разделите операционные задачи на те, которые необходимо сохранить, и те, от которых можно избавиться.
- Откажитесь от выполнения задач, которые не являются необходимыми.
- Распределите оставшиеся операционные задачи по способам их выполнения: аутсорсинг, инсорсинг, автоматизация, реинжиниринг процессов.
- Сфокусируйте внимание HR-департамента на создании организационного потенциала, расширении кадрового резерва и развитии настоящих и будущих лидеров.
Источник: http://www.insidehr.com.au/5-steps-operational-strategic-hr/